2007年6月的一天，剛剛從美國麻省理工學院學成歸國的李春榮接到一個重要電話，電話的內(nèi)容讓這位一年前突然從汽車圈"遁形"的東風悍將情緒難平。東風汽車公司總經(jīng)理徐平期望李春榮能加盟正在籌備中的東風乘用車自主品牌項目。
身懷二個碩士學位和一個博士學位的李春榮，在中國汽車界當屬高學歷少壯派。他的履歷一直沒有離開東風公司，先后任東風汽車采購部質(zhì)管科科長，計劃科科長、東風公司總經(jīng)理秘書，東風有限董事會秘書室副主任、東風悅達起亞副總經(jīng)理，2006年被東風公派赴美留學攻讀MBA。
東風乘用車公司副總經(jīng)理 李春榮
與2003年始起的以許敏、趙福全為代表的第一批汽車海歸不同，他們憑借著在跨國汽車公司豐富的工作經(jīng)驗進入發(fā)展中的自主品牌，而當徐平向李春榮發(fā)出邀請時，李春榮已經(jīng)與東風同呼吸共命運整整20個年頭。他早年在十堰一扎就是十幾年，后來又在市場上摸爬滾打，憑借千里馬的熱銷"一役成名"。無論是對企業(yè)的情感上，還是對汽車市場的理解上，"土生土長"的李春榮與"空降兵"相比都不盡相同。
"每個來東風乘用車公司的員工，都是想要調(diào)整，大家來自五湖四海，都是懷抱著夢想而來的"。在東風乘用車公司所在的東風大道1969號，李春榮對來訪的網(wǎng)易汽車說。
這其中，當然也包括李春榮自己。今年45歲的李春榮不僅需要調(diào)整，更渴望一個能體現(xiàn)個人價值的矚目舞臺和絕佳機會。
東風大道1969號
時光倒退40年。
那是1969年9月28日，東風前身第二汽車制造廠，在三次上馬三次下馬后，由十萬大軍進駐十堰開啟了大規(guī)模建設的序幕。彼時，建汽車廠是為了發(fā)展民族汽車工業(yè)，40年跌宕過后，當中國市場上每賣出7輛汽車，就有一輛產(chǎn)自東風，當一汽、上汽，甚至包括吉利、奇瑞都投身自主品牌時，東風的自主乘用車卻始終是"只聞樓板響，不見人下來"。
所以，接到徐平的任命時，在東風工作二十年的李春榮當然明白這其中所包含的歷史使命，也正是在這種情緒的感召下，李春榮以"第六人"的身份來到東風乘用車公司營銷部門，公司大樓建成后，擔任副總的李春榮特意選擇了"1969"作為門牌號。
"東風有四十年的歷史，每個企業(yè)跟每個人一樣，有他的過去，必須要對過去有交待，必須要做現(xiàn)在的工作。"
李春榮換了一種打法，用一種市場化、大視野的方式召集隊伍。盡管東風旗下有8個乘用車公司，但是李卻放眼全國，整合出一支98人的團隊。"多元化有很多優(yōu)勢，這98個人里面，中國所有的品牌我們都有了。"
李春榮身上有著與生俱來的商業(yè)嗅覺，擅長從不同企業(yè)，甚至不同行業(yè)學習經(jīng)驗，算得上是跨界高手。在美國期間，他參觀了戴爾、雅虎等知名企業(yè)，對他們的一些管理模式和理念十分贊賞。而在國內(nèi)，招商銀行和東風日產(chǎn)也是他津津樂道的學習榜樣。構(gòu)成東風乘用車團隊的98個人，正好帶來了各個汽車品牌的工作方式和思維，李春榮要做的，就是取其精華，為我所用。
柳傳志說過一句話，領(lǐng)導者在于經(jīng)營一個人的情感。李春榮認為，不僅僅是人的情感，也是組織的情感。一個多元化團隊在面對超常壓力時如何打造共同的事業(yè)？這是李一直著迷的命題。他用一個共同的價值觀來統(tǒng)一團隊，就是專業(yè)，誠信，貢獻，激情。
當一個懷揣著共同理想的團隊聚集到東風大道1969號，李春榮又馬不停蹄地布署了三大行動。第一個是百日沖鋒行動，從2008年9月1日至12月20日，完成風神S30所有的生產(chǎn)準備工作；第二個是搶灘行動，從2009年2月4日到7月22日S30上市，提出的口號叫首戰(zhàn)即決戰(zhàn)，一戰(zhàn)定格局；第三個行動是從7月22日到12月25日，在這一天要完成全年的銷售目標，也叫決勝行動。
其實在東風悅達起亞期間，李春榮就以"龍卷風行動"、"日出行動"、"怒濤行動"三大行動整合梳理營銷網(wǎng)絡，將千里馬成功推向全國。風神S30的三大行動可以算得上是其姊妹篇，只是各自處于不同的歷史時期。三大行動之下，東風大道1969號的事業(yè)邁向了一個新的階段。
營銷新政：不打無準備之仗 不按常理出牌
很多人不知道，早在70年代就有了風神品牌，至今已有三十多年歷史。重新走到前臺之后，如何賦予品牌新的內(nèi)涵成為當務之急。東風乘用車的團隊對風神品牌的起源，定位，到標識設計、口號以及品牌愿景還包括服務品牌等一系列內(nèi)容進行了詳細的闡述，"華系車"、"中級車英雄"就是專門為之提煉的概念。
在營銷方面，特立獨行的李春榮也"發(fā)明"了一套新的打法。在某個區(qū)域里，只要經(jīng)銷商能保質(zhì)保量完成每年的任務，就享有網(wǎng)絡擴展的優(yōu)先權(quán)。"換句話說，只要你好好干，只要你愿意干，整個地盤都是你的。"李春榮驕傲地表示，用這種"打法"的，全中國只有東風風神一家。
在這個基礎(chǔ)上，李春榮根據(jù)各個地區(qū)的結(jié)構(gòu)比，把全國經(jīng)銷商分成A、B、C三種規(guī)格，A級經(jīng)銷商投資300萬，賣800臺車；B級經(jīng)銷商投資250萬，賣600臺車；C級經(jīng)銷商投資195萬左右，賣400臺車。雖然回報取決于投資大小，但投資回報率都是一樣的，保證了相對公平。
至于李津津樂道的麥當勞模式，則給專賣店建設帶來了全新的思維。為了保證能把經(jīng)銷店建在人流量大的城市中心，而且盡可能減輕經(jīng)銷商負擔，東風風神旗下80%以上的經(jīng)銷網(wǎng)點都是通過舊店改造。只要VI設計符合標準，外觀和內(nèi)部格局可以在一定幅度內(nèi)變化。每家4S店就像是一個個有著統(tǒng)一標識的家庭，走進去又各自有不同的特色。這種改造店不僅可以節(jié)約2/3的建設成本，還會帶來一種如家一般的品牌信任感。
一系列的"新政"為東風乘用車公司在上市前爭取到近200家營銷服務網(wǎng)點。"我們這個網(wǎng)絡很早就鋪開了，在上市之前，我就有接近200家網(wǎng)絡，任何一個新品牌，沒有能超過我們的。"李春榮說。
現(xiàn)在，李春榮正在進行一萬人規(guī)模的全國培訓，第一輪已經(jīng)結(jié)束，完成了5000人，下半年要搞第二輪。在上市前，經(jīng)銷商之間搞營銷比賽，隊伍也因此得到儲備和鍛煉。
S30上市一個月，銷量突破3000輛，李春榮認為，這個成績是與公司在上市前做的充分準備，以及營銷方面的創(chuàng)新緊密相關(guān)的。但是，產(chǎn)能如何順利爬坡、質(zhì)量如何保持穩(wěn)定，以及如何加快后續(xù)車型開發(fā)，尤其是自主動力總成和自主平臺的開發(fā)，仍是懸在東風乘用車頭上的幾道利劍。
東風乘用車公司總經(jīng)理李紹燭曾經(jīng)說："我們有合資平臺的支撐，所以管理和技術(shù)水平可能會高一點，但這個優(yōu)勢不是永久的，只是起步時的狀態(tài)。"作為中國三大汽車集團中最后一家推出自主乘用車品牌的企業(yè)，東風自主品牌才剛剛上路。對于東風造車四十年留下的特殊使命，東風大道1969號需要自我堅持，也需要時刻保持警醒。
