國企鬧重組潮 一汽與東風(fēng)到底應(yīng)不應(yīng)該合并

　2015年，國有企業(yè)重組案一樁接著一樁。12月1日，南光(集團(tuán))有限公司和珠海振戎公司宣布實(shí)施重組；12月8日，五礦與中冶宣布實(shí)施重組，中國冶金科工集團(tuán)有限公司整體并入中國五礦集團(tuán)公司，成為其全資子企業(yè)；12月11日，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司與中國海運(yùn)(集團(tuán))總公司宣布實(shí)施重組。短短11天的時間里，3起央企重組案可謂史無前例。

　　此前，在2015年7月15日，中電投集團(tuán)和國家核電重組組建為“國家電投”；2015年8月6日，中國南車和中國北車合并，南車集團(tuán)注銷，北車集團(tuán)更名為“中國中車集團(tuán)公司”。

　　新一輪國企改革部署數(shù)量之多、頻率之高、力度之大，前所未有。也因此，有人會猜測，汽車行業(yè)的國有企業(yè)到底會不會再次發(fā)生更加重大的重組，甚至也有人討論一汽集團(tuán)與東風(fēng)汽車合并重組的可能性。

　　也因此，2015年五一放假剛剛回來的第一天工作日，一汽轎車與東風(fēng)汽車兩家上市公司就先后實(shí)現(xiàn)了漲停，隨機(jī)，兩家上市公司在第二天的5月5日，宣布停牌。

　　不管傳言是真是假，但是，一汽與東風(fēng)兩家公司重組整合并不是最佳的時機(jī)，或者更加明確地說，至少在目前，還看不到一汽集團(tuán)與東風(fēng)汽車有合作的空間。

　　任何的公司之間的整合都必須有市場與商業(yè)上的需要，僅僅是通過行政方面的推動，顯然不能取得最好的結(jié)果。

　　最好的一個典型案例就是長安汽車與昌河汽車之間的整合。

　　2009年長安汽車收購哈飛汽車與昌河汽車曾經(jīng)被認(rèn)為是一個很成功的案例，但是，在后來長安汽車整合昌河汽車的過程中，恰恰遭遇到了非常大的阻力，最終以昌河汽車脫離長安汽車而遺憾結(jié)尾。

　　長安汽車與昌河汽車之間的整合是一場以大搏小的重組，長安汽車之于昌河汽車，更加強(qiáng)大和強(qiáng)勢，即使如此，長安汽車也沒有順利拿下昌河汽車為自己必然的一部分。

　　從國際上，也有這樣的案例可以供中國的汽車企業(yè)加以借鑒。

　　1998年被稱為世紀(jì)大并購的戴姆勒與克萊斯勒的重組，許多人都信心滿滿，幾乎沒有人懷疑這兩個公司的合并會出現(xiàn)問題。但是，十年后，戴姆勒與克萊斯勒被迫選擇分開，十年之間的各種各樣的沖突讓兩家公司備受折磨。

　　戴姆勒之所以在中國汽車市場上落后于奧迪與寶馬，這樁合并案的失敗是其中一個非常重要的因素。

　　相比這兩次的重組，一汽與東風(fēng)的合并重組只能更難，不可能更加容易。

　　首先是兩家公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都非常復(fù)雜，每一家公司自己內(nèi)部的整合仍然還存在很大的難度，如果兩家公司合并，這種業(yè)務(wù)與部門之間的調(diào)整就更加艱巨。

　　其次，兩家公司的規(guī)模相當(dāng)，級別平等，如果整合起來，誰將能夠在整合重組中起到主導(dǎo)作用，很難有雙方都滿意的結(jié)果。

　　第三，雙方的自主品牌都比較弱，一旦整合，數(shù)量眾多的自主品牌之間如何進(jìn)行整合，將是一個很難解決的難題。

　　第四，雙方的人員數(shù)量非常多，如何安排雙方的中高層管理人員更需要極大的耐心。

　　因此，在目前的市場條件下，無論是一汽還是東風(fēng)，都沒有內(nèi)在與對方重組的需求或意愿，最起碼市場條件還不成熟。