陳志鑫促上汽MG榮威閃電分家 銷售大區(qū)縮減

    2月7日，小年夜前一天。上汽乘用車公司的外地員工們已陸續(xù)回家過年。正當(dāng)大家都在期待春節(jié)長假的到來時(shí)，下午，陳志鑫緊急主持召開公司營銷會議。

　　陳志鑫現(xiàn)場宣布：上汽乘用車公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，成立兩個(gè)新的部門，分別是榮威和MG的市場品牌運(yùn)營部。與此同時(shí)，將此前八個(gè)銷售大區(qū)縮減為五個(gè)銷售大區(qū)。

　　調(diào)整以后，榮威和MG兩個(gè)品牌將由不同團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作，目的是拉大兩個(gè)品牌定位的差異化。由于將包括銷售指標(biāo)和銷售策略、品牌運(yùn)營和經(jīng)銷商管理都集中到新成立的市場品牌運(yùn)營部，未來將增強(qiáng)上汽對終端市場的反應(yīng)能力和促進(jìn)市場資源的集約化。

　　品牌瓶頸如何解？

　　此次調(diào)整將從3月1日起實(shí)施， 調(diào)整以后，原市場傳播和公共關(guān)系部將主要承擔(dān)公關(guān)的職能；原銷售部也更多的轉(zhuǎn)向后方的銷售配合，承擔(dān)給新的部門備貨，銷售計(jì)劃的制訂、物流管理和經(jīng)銷商培訓(xùn)和督導(dǎo)等職責(zé)。

　　與上海通用、上海大眾的多品牌獨(dú)立運(yùn)作的模式相比，MG和榮威僅僅是在銷售和營銷職能上進(jìn)行了整合，其他包括規(guī)劃、規(guī)劃、采購、生產(chǎn)、研發(fā)等，兩個(gè)品牌仍然是一體化運(yùn)作。

　　“達(dá)到了20萬輛規(guī)模，上汽面臨品牌和銷量雙重提升的重要時(shí)刻，這時(shí)候，選擇一個(gè)好的模式非常重要。”上汽內(nèi)部人士向記者表示。

　　經(jīng)過五年的積累，2012年，上汽逆勢增長，銷量超過20萬輛，同比增長超過20%。至此，上汽乘用車5年半復(fù)合增長率達(dá)到59.3%，遠(yuǎn)高于整體乘用車市場21.2%的平均增速，更是自主品牌19.1%增長率的3倍。

　　與此同時(shí)，與國內(nèi)大部分的自主品牌汽車企業(yè)銷量超過20萬時(shí)，均價(jià)基本停留在5萬左右，目標(biāo)市場處于中低端市場層級相比，上汽乘用車均價(jià)達(dá)到11.2萬元，直接與合資企業(yè)直接對標(biāo)。

　　不過，目前上汽自主品牌仍面臨發(fā)展的瓶頸。

　　最關(guān)鍵的是上汽推出的新產(chǎn)品并沒有全面開花既有榮威350和MG3，兩款車月銷過萬的喜悅，也有750在市場遇冷的黯然。而通行的經(jīng)驗(yàn)則表明，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，提升品牌力以品牌力來帶動產(chǎn)品力是非常有效的。

　　分家的邏輯

　　此前榮威和MG兩個(gè)子品牌是一體化運(yùn)作的，上汽乘用車銷售部同時(shí)負(fù)責(zé)兩個(gè)品牌的銷售，市場部同時(shí)負(fù)責(zé)兩個(gè)品牌的市場推廣，全國分成八大區(qū)域，每個(gè)大區(qū)都有一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，同時(shí)負(fù)責(zé)這個(gè)區(qū)的榮威和MG品牌。在展廳的設(shè)置上，兩個(gè)品牌在一二線城市是展廳分開的，在三四線城市則是雙品牌合并銷售。

　　榮威和MG的市場品牌運(yùn)營部，相當(dāng)于將原來銷售部和市場部的功能合并。市場部和銷售部的目的都是為了提高銷量，以前，市場和銷售分別由兩個(gè)獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)，兩者之間存在溝通成本和時(shí)間成本不說，最后的決定也無法全面兼顧。市場部很難推出一個(gè)活動適合所有區(qū)域市場的需要。而隨著市場品牌運(yùn)營部的成立，市場和銷售結(jié)合得更加緊密，使市場活動滲透到銷售之中，加快對終端市場需求的反應(yīng)速度，以便精準(zhǔn)營銷。

　　如銷售人員在與消費(fèi)者接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)某一地區(qū)的消費(fèi)者對油耗比較重視，則該區(qū)域馬上就能配合對當(dāng)?shù)氐南M(fèi)需求進(jìn)行產(chǎn)品油耗的宣傳。這也有助于渠道下沉后，針對區(qū)域特征實(shí)施差異化營銷。

　　新的組織架構(gòu)，對雙品牌的差異化運(yùn)作，也能起到推動作用。榮威和MG的市場品牌運(yùn)營部，是兩個(gè)分開運(yùn)作部門。每個(gè)部門下面，都設(shè)有五個(gè)大區(qū)，由于分別由不同的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作榮威和MG，雙品牌的區(qū)分也將更加明顯。他們各自對其負(fù)責(zé)的品牌定位、制訂銷售策略、對經(jīng)銷商銷售管理并促使銷售目標(biāo)的完成。

　　模板是上海通用

　　上海通用從2007年下半年開始對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，推行品牌事業(yè)部制。將原來按照品牌、銷售、售后的業(yè)務(wù)流程分類管理的模式，改造為按照凱迪拉克、別克、雪佛蘭和SAAB（此后被通用總部售出）四個(gè)品牌分別管理的模式，每個(gè)品牌從銷售到品牌管理到售后服務(wù)都集中在一個(gè)品牌事業(yè)部里面進(jìn)行管理。

　　上海大眾斯柯達(dá)品牌則從引進(jìn)之初起，就與大眾品牌分開運(yùn)作。而兩者推行多品牌獨(dú)立運(yùn)作的基礎(chǔ)都是擁有一定規(guī)模的銷量，并通過品牌間的分開運(yùn)作，塑造各個(gè)品牌不同的形象品牌。

　　“譬如君越、賽歐、凱越，都是以各自的產(chǎn)品為賣點(diǎn)在市場上獲得巨大的反響。但是以產(chǎn)品導(dǎo)向存在著一定的局限：任何汽車產(chǎn)品都有生命周期，即使賣得最好的車型總有退出市場的時(shí)候，而品牌是永遠(yuǎn)的?！贝饲吧虾Ｍㄓ每偨?jīng)理葉永明曾這樣解釋上海通用的管理結(jié)構(gòu)。

　　在品牌事業(yè)部制實(shí)施的同時(shí)，上海通用同時(shí)對三大品牌進(jìn)行了明晰的定位，凱迪拉克確定為覆蓋豪華車市場的品牌。而別克更加正式一點(diǎn)，是穿西裝戴領(lǐng)帶的紳士，而雪佛蘭則更加休閑、運(yùn)動。與此同時(shí)，上海通用也將市場策略由以具體產(chǎn)品為導(dǎo)向，通過產(chǎn)品的銷售帶來銷量和利潤的提升，轉(zhuǎn)變?yōu)橛善放苼硗苿赢a(chǎn)品。

　　對于陳志鑫來說，目前塑造榮威MG的品牌，對其下一步的發(fā)展非常重要。上汽已經(jīng)完成從A0級到A級、A+級、B級和B+級以及SUV的全系布局，并在A級車市場擠入主流，陳志鑫不愿意看到上汽繼續(xù)保持A級車市場的唯一優(yōu)勢，而是希望在更多的區(qū)間市場有所建樹。

　　現(xiàn)在對陳志鑫來說，是上汽品牌升級的關(guān)鍵時(shí)刻。榮威950和MG6，前者正面臨被高端公務(wù)車市場選擇，如果能趁此機(jī)會在公務(wù)用車市場獲得一席之地，無論銷量還是品牌都將面臨一個(gè)新的提升。而后者運(yùn)作得好，很可能成為中國汽車產(chǎn)品出口到海外市場的最高端的產(chǎn)品，但這都需要有品牌支撐。

　　提升品牌的同時(shí)，上汽還要提升銷量。實(shí)現(xiàn)了20萬輛以后，陳志鑫為自己制訂了2013年實(shí)現(xiàn)24萬輛，加上海外市場，今年上汽乘用車公司要力爭實(shí)現(xiàn)25萬輛。

　　春節(jié)后上班第一天，陳志鑫主持召開了上汽乘用車公司中層會議，陳志鑫把新的銷售任務(wù)下達(dá)給了榮威MG兩個(gè)新任市場品牌運(yùn)營部總監(jiān)劉濤和林佳瑜，再由他們分別下達(dá)給自己的五個(gè)大區(qū)。陳志鑫的要求是“希望將各個(gè)區(qū)域的市場占有率提高”。

　　“未來榮威將更加講究大氣、科技，突出中國經(jīng)典元素。”上汽乘用車公關(guān)總監(jiān)湯躍進(jìn)告訴記者，以后榮威要在品牌上突出自主品牌特征。為了順應(yīng)市場的變化，與MG將繼續(xù)突出英倫個(gè)性和運(yùn)動感不同，榮威品牌將徹底選擇回歸自主。