經(jīng)濟(jì)觀察報
552788輛，這個令競爭對手望塵莫及的銷售數(shù)字，將上汽通用五菱在2007年微型商用車市場上的份額提升至43%，比上年增長了6個百分點，在使這個合資企業(yè)成為2007年銷售冠軍的同時，也直接推動通用的中國銷量首次突破了百萬輛。
不過面對這紙令人艷羨的成績單，上汽通用五菱銷售公司總經(jīng)理胡俊卻在兩個月前悄悄遞交了辭呈，目前該職位由上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽兼任，記者致電上汽通用五菱得到的答復(fù)是，新的銷售老總目前還沒有確定的人選，沈陽將兼任到何時要根據(jù)企業(yè)自己的規(guī)劃做出決定。
據(jù)知情人士透露，胡俊辭職是準(zhǔn)備單干，但也有人稱，胡辭職的根本原因是與通用汽車在很多方面存在意見分歧。至此，當(dāng)初上汽通用五菱重建銷售體系的四大功臣已全部離開：除胡俊具體去向不明外，宋麗麗現(xiàn)為上海通用雪佛蘭品牌經(jīng)理，朱莉·羅姆現(xiàn)為克萊斯勒中國道奇和JEEP品牌營銷總監(jiān)，而原上汽通用五菱副總經(jīng)理曹志剛現(xiàn)為其競爭對手哈飛汽車的銷售副總。
攪局秘經(jīng)
短短5年間，這個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的企業(yè)一躍成為了微車新王。上汽通用五菱的成功是全方面的，當(dāng)然胡俊及其營銷團(tuán)隊的成績顯而易見。
值得一提的是，上汽通用五菱的成功并非依靠壓價競爭。研究微車領(lǐng)域的證券行業(yè)分析師表示，微車領(lǐng)域的整體毛利率在20%以下，凈利潤率大約在1%至2%之間，而上汽通用五菱的凈利潤率要略高于行業(yè)平均水平，大約為3%左右。
五菱微車的命運(yùn)轉(zhuǎn)折發(fā)生在2002年。當(dāng)時五菱汽車和如今絕大部分微車企業(yè)一樣，質(zhì)量不穩(wěn)定、內(nèi)部管理混亂、存貨多，還有大量應(yīng)收賬款難以收回。在政府的支持下，上汽通過資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)獲得了五菱50.1%的股權(quán)，通用則出資4000萬美元持有其34%的股權(quán)。
合資伊始，新公司就集成各股東的優(yōu)勢資源，在研發(fā)、生產(chǎn)及營銷多個層面積蓄力量?！霸谖④囍圃鞓I(yè)中，上汽通用五菱是最早利用國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系進(jìn)行管理和生產(chǎn)的企業(yè)之一?！鄙掀ㄓ梦辶庵圃靾?zhí)行總監(jiān)粟鴻斌所指，就是融合了美國通用全球制造體系和五菱微車生產(chǎn)實際需求的SGMW-GMS體系。效果顯而易見，在長安汽車市場部的產(chǎn)品對標(biāo)分析中，長安用戶在產(chǎn)品質(zhì)量、性能方面的滿意度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于五菱用戶。
在營銷體系的構(gòu)建中，胡俊還制定了帶有激勵機(jī)制的“商務(wù)政策”，在強(qiáng)制推行了一年并開始嘗到甜頭后，之前“不服管束”的經(jīng)銷商們也扭轉(zhuǎn)了不合作的態(tài)度。而此前，每個經(jīng)銷商同時在代銷多個品牌，賣完車之后才付錢。對廠商來說，資本回收是個難題。
從2005年起，上汽通用五菱又開始嘗試在縣級市場鋪設(shè)網(wǎng)點，大量建設(shè)規(guī)模小、投入少的2S，到2007年底，上汽通用五菱縣級網(wǎng)點的覆蓋率已超過20%。與之相比，長安網(wǎng)絡(luò)容量不足、單點銷售能力下降也是其敗給上汽通用五菱的重要原因之一。
2007年9月，上汽通用五菱投資20億元的發(fā)動機(jī)工廠正式投產(chǎn)，該廠生產(chǎn)的B系列發(fā)動機(jī)升功率超過50千瓦，突破了大多數(shù)微車發(fā)動機(jī)在升功率上難以逾越的瓶頸，并實現(xiàn)了與五菱鴻圖的成功匹配。
“上汽通用五菱不僅攪動了微車的市場格局，更將競爭由低質(zhì)低價引向了更高層次的品牌、營銷、技術(shù)及服務(wù)的競爭?！毙氯A信副總裁劉維東一語道破了上汽通用五菱的攪局秘經(jīng)，而這也是上汽通用五菱對微車行業(yè)最具貢獻(xiàn)性的意義。
轉(zhuǎn)型之困
當(dāng)沈陽于1月7日向全國300多家經(jīng)銷商公布2007年的銷售數(shù)字時，喜悅僅在他臉上做了短暫停留，因為企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的壓力始終像一塊巨石壓在他的胸口。
盡管2007年上汽通用五菱在微型商用車市場的份額達(dá)到了43%，而其最大的競爭對手長安這一指標(biāo)僅達(dá)29%，可這仍不足以使其高枕無憂。微車技術(shù)含量低、利潤薄，雖然一時能在數(shù)量上顯現(xiàn)出絕對優(yōu)勢，但始終難以形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，而長安等競爭對手隨時都在準(zhǔn)備蓄勢反攻。
業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，微車企業(yè)長期管理混亂，產(chǎn)品技術(shù)落后，且忽視品牌建設(shè)和終端渠道建設(shè)。在這種情況下，以“中中外”模式合資的上汽通用五菱在導(dǎo)入融合了現(xiàn)代化企業(yè)思想的制造及管理體系后，很容易在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌建設(shè)和終端渠道上表現(xiàn)出明顯優(yōu)勢，但隨著競爭對手的覺醒，這種優(yōu)勢也會逐漸淡化。
從2004年開始，上汽通用五菱賴以成功的營銷管理模式已被長安汽車和昌河汽車所復(fù)制。沈陽清楚地知道，長安并不是真的敗了，等蓄足了力量，它還會有卷土重來的一天，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展仍需開辟新的疆土。
另一方面，如果轎車板塊起不來，上汽通用五菱始終只能在邊緣徘徊。沈陽曾不止一次流露出對造轎車的渴望，并把鈴木、大發(fā)等技術(shù)見長的精品小車企業(yè)視為學(xué)習(xí)的對象，但礙于橫亙在轎車路上的品牌、渠道及產(chǎn)品等多重瓶頸，他始終忌諱將轎車規(guī)劃大方地置于陽光底下晾曬。而此前，研發(fā)與制造都較上汽通用五菱略勝一籌的長安就是在“分心”打造轎車板塊時，將微車領(lǐng)域的大部分疆土拱手讓給了上汽通用五菱。
另一個令上汽通用五菱對轎車項目采取謹(jǐn)慎態(tài)度的原因是，2001年，總資產(chǎn)尚不及4億元的五菱曾耗資4億元研發(fā)過一款轎車，遺憾的是并未成功推向市場就“胎死腹中”。這次失敗讓五菱人對造轎車有了更為現(xiàn)實的考量。更何況，無論是上汽還是通用的產(chǎn)品庫中都難有可支撐其微型轎車發(fā)展的車型。
除此之外，上汽通用五菱轉(zhuǎn)型更大的隱憂還在于人才流失以及股東方漸趨明顯的意見分歧。2007年，上汽通用五菱在通用中國版圖中的分量已經(jīng)超過了一半，這使得通用掌控合資公司的愿望越發(fā)強(qiáng)烈。而且站在國際視角來看，通用正在被豐田等競爭對手所趕超，它急需開拓印度等新興市場，但是縱觀通用全球的產(chǎn)品庫，惟有上汽通用五菱的微車是擴(kuò)張新興市場版圖的最佳選擇。通用汽車CEO瓦格納曾明確表示將推動上汽通用五菱在海外設(shè)廠，但其最大的股東上汽由于已把大量的人力、物力放在了自主品牌榮威和對南汽的兼并重組上，對擴(kuò)張上汽通用五菱并不積極。
因此，以通用現(xiàn)有的34%股權(quán)來看，它尚難得償所愿。之前業(yè)界有傳聞稱通用有意增持上汽通用五菱股份，在接受本報采訪時，通用中國總裁甘文維也并未直接否認(rèn)這一說法，但可以肯定的是，這項增股計劃尚未取得實質(zhì)性的進(jìn)展。
在股東之間的博弈中，正不斷遭遇人才流失的上汽通用五菱未來發(fā)展仍欠缺一個清晰的圖景。
周潔
