比亞迪刮骨療傷為自主品牌敲響警鐘

8月29日，一則“比亞迪汽車銷售有限公司大裁員，比例高達70%”的微博在網絡上瘋傳。由于此次裁員人數眾多，且牽涉面廣，因此消息一經公布即引起軒然大波，備受爭議。比亞迪隨即回應，8月29日起公司確實啟動了一輪員工調整計劃，有員工因不服從調配而自動離職，但是不屬于裁員。

從本質上說，此番調整全因比亞迪過去兩年對增長速度預期過高，并以此不切實際的目標來組建團隊，當實際增速與預期差距太大，調整變得不可避免。實際上，面對不斷下滑的業(yè)績，自2010年下半年以來，比亞迪一直在進行調整，先后經歷了經銷商退網事件、高管離職事件等。

而比亞迪每一步的調整，幾乎都是對過往成功經驗（即將在IT業(yè)大獲成功的經驗移植至汽車業(yè)）的自我否定；比亞迪汽車業(yè)務的重整，無異于一次“刮骨療傷”。

但是，向來鳳凰只有經歷烈火的煎熬和痛苦的考驗，方能實現“涅槃”；退無可退的比亞迪，正面臨又一次生死考驗：渡過這道難關方能獲得永生，否則它將無法擺脫失敗者的標簽。

“袋鼠模式”功過論

比亞迪由電池制造起家，2003年進軍汽車業(yè)前，它已是全球最大的手機鋰電池制造商和全球第二大電池供應商。王傳福帶著無數榮譽殺入汽車業(yè)，起初卻并不被看好。但是，王傳福仍然不顧眾人反對，不理基金洗倉反對，堅決進軍汽車業(yè)。2003年1月23日，王傳福收購了西安秦川汽車有限責任公司77%的股份，正式入主汽車業(yè)。

王傳福解釋，主要原因在于二次充電業(yè)務上升空間不大，比亞迪要發(fā)展必須進入新的行業(yè)；盡管汽車業(yè)門檻高，但由于玩家少，因此他相信成功概率高于電池業(yè)。

更重要的是，汽車與電池都是技術含量較高的組裝行業(yè)，因此只要把電池成功經驗移植到汽車業(yè)，同樣可獲得成功———這就是比亞迪后來自我總結的“袋鼠模式”：在已有的商業(yè)領域成功后，迅速進行戰(zhàn)略轉移；利用內部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業(yè)務。

汽車作為比亞迪繁衍的新業(yè)務，王傳福將其在IT電池領域獲得的成功經驗，如重視技術研發(fā)、“人+夾具”的制造方式、整合汽車產業(yè)鏈上下游（即自造從生產線到車身、內飾甚至車漆所有環(huán)節(jié)）等，迅速移植至汽車業(yè)。

隨著國內車市的高速成長，比亞迪將其IT制造經驗與“分站上市”營銷策略緊密結合，推動其銷售規(guī)模不斷以100%的速度瘋狂增長，自此步入快速成長通道。

但是，回過頭去看，比亞迪汽車業(yè)務初期的成功有很大偶然性，因為它幾乎完全建立在F3這款產品的暢銷之上；產品的暢銷與低成本制造相得益彰，亦推動了公司業(yè)績的飆升。

汽車與電池同為組裝行業(yè)，但兩者除生產方式接近外，其他任何方面并不存在共性：電池牽涉技術面較窄，但汽車作為現代工業(yè)集大成者，涉及幾乎所有工業(yè)領域；電池僅為配套產品，不需面對終端，而汽車作為大宗消費品，不僅需銷售產品，還要推廣品牌、鋪網、服務……兩者本質上的不同不勝枚舉。因此，在初期種種利好的掩蓋下，也為比亞迪日后遭遇的困境埋下伏筆。

一味追求速度釀苦果

比亞迪對汽車這一行業(yè)產業(yè)特性的忽視，不僅體現在注重制造經驗，也展現在它對增長速度的瘋狂追求上。

IT業(yè)的技術升級向來是跳躍式的，每一次升級都將帶來生產效率的翻番增長，單位成本快速下降；在此基礎上，新技術的普及是以加速度進行的，100%甚至幾倍的增長隨處可見。

而汽車業(yè)集成了幾乎所有工業(yè)門類，由此決定了其傳統(tǒng)產業(yè)的特性：由于牽涉面太廣，所以不可能跳躍式增長，生產效率不能快速翻番，成本亦無法快速下降；相反，新技術的推廣比較緩慢，往往造成成本攀升，加之汽車是大宗消費品，所以很難加速普及。

比亞迪進軍汽車業(yè)之初，隨著F3的成功，一直延續(xù)了IT業(yè)的翻番式增長：從最初的2.5萬輛，但5萬輛、10萬輛、20萬輛，一直到2009年的40萬輛，比亞迪步入發(fā)展高潮。

對于這一驚人的增速，時任比亞迪汽車銷售公司總經理的夏治冰曾驕傲地說：“我們在IT行業(yè)每年都是100%的增長，早已習慣了這樣的增長速度！”的確，高速的成長性能夠掩蓋很多問題，比如產品、品牌、網絡和服務等各方面的不足。2008年底，巴菲特的入股更是將比亞迪奇跡推向頂峰。

但是，當產品和市場不足以繼續(xù)支撐100%的增長，當基數已從最初的2.5萬輛上升至40萬輛時，翻番式增長基礎不復存在，比亞迪卻沒有發(fā)覺，仍然將2010年的計劃“習慣性”地定到了80萬輛，瓶頸被暴露出來。

問題最初從銷售渠道領域爆發(fā)。2010年4月，比亞迪成都經銷商改旗易幟成為導火索，自此之后比亞迪在浙江、山東、河南等地都發(fā)生了經銷商退網事件。隨著沖突增多，此后針對比亞迪的一系列質疑擴散開來。

2010年，受汽車消費刺激政策推動，自主品牌陣營占得了前所未有的市場份額，但比亞迪卻未能同步，不僅未看到完成80萬輛目標的希望，甚至連下調后的60萬輛目標亦未能完成。

直到這時，王傳福才針對經銷商網絡的問題拿出對策，削減數量、改善與其關系，成為其革新的開始。

難以持續(xù)的人海戰(zhàn)術

比亞迪在IT業(yè)的成功，很重要一點來源于對中國低成本人力資源的使用，豐富而便宜的人力資源則是其成本控制的核心，是其產品超高性價比的根源，這一戰(zhàn)術后來被王傳?？偨Y為“人海戰(zhàn)術”。

比亞迪對人力資源的運用幾乎達到了極致，這包括兩個方面：一是大量廉價產業(yè)工人的使用，并以此代替自動化機器以節(jié)約成本；二是知識型勞動力的大量招聘，并讓他們投入科研等工作中，建立了龐大的研發(fā)團隊。

正是這支體力與腦力兼有的勞動大軍，成就了比亞迪全球第一鎳鎘電池生產商，亦成就了比亞迪在進入汽車業(yè)之初連續(xù)保持100%的增長速度。

在談到“人海戰(zhàn)術”時，王傳福曾驕傲地說：“2025年我們要做到世界第一大乘用車企業(yè)，我憑什么？憑的就是人，30萬的勞動大軍和巨大聰明的工程師隊伍，這就是我的資本。它比幾百億的市值更可靠，不會忽高忽低?！?

在這一戰(zhàn)略思想指導下，比亞迪員工數擴張迅猛。2007年時員工總數不過12萬人，但到了2010年公司簡介已寫到有20萬名員工。而2010年比亞迪旗下兩家上市公司比亞迪股份和比亞迪電子總銷售收入不過652億元。

但是，王傳福的“人海戰(zhàn)術”成功有一大基礎，這就是中國要一直有廉價且豐富的人力資源；可惜的是，隨著勞工荒的出現，勞動力成本明顯攀升，比亞迪這一賴以成功的人海戰(zhàn)術也失去了持續(xù)下去的基礎。

作為勞動密集型企業(yè)，比亞迪的人力成本支出成為中小板創(chuàng)業(yè)板中最高的企業(yè)。數據部統(tǒng)計顯示，比亞迪今年上半年共需支出薪酬47億元，其中已付36.32億元，未付10.79億元。而同期公司凈利潤不過2.75億元。

不確定的電動車夢想

IT業(yè)與汽車業(yè)有著本質不同，但王傳福決定造車之初，并不是寄望在傳統(tǒng)汽車業(yè)如何成功，其更大動力來自于占有優(yōu)勢的電池技術，希望以電動車來占據汽車業(yè)發(fā)展的制高點。盡管多年來王傳福的電動車夢想都不曾動搖，但多方面的不確定因素，也讓比亞迪的電動車夢想變得不確定起來。

自進軍汽車業(yè)之初，比亞迪就是電動車的堅定支持者和美好未來的鼓吹者。比亞迪不諱言，其進軍汽車業(yè)的初衷，部分是因為受整車企業(yè)刺激———2002年8月比亞迪希望能給整車廠提供電動車用電池，但接觸了一些廠家后，他們都不相信；不愿錯過電動車機會的王傳福，決定自己來造電動車。

但是，至今多年過去了，電動車仍未看到一絲普及的希望。盡管比亞迪一直在努力推廣，并推出了F3D M和e6等電動車產品，無奈基礎設施配套不足，加之成本過高，其推廣進程一直不及預期。自上市電動車以來，比亞迪銷售的電動車總量不過700多臺，離預期目標差距較大。

盡管爭論多年，但至今關于我國新能源汽車發(fā)展路徑仍未明確。發(fā)展新能源汽車下一步要集中解決哪些問題，包括技術路線問題、關鍵核心技術問題、投入問題、政策支持問題，仍然處在爭論階段。

技術路線搖擺不定，加上電動車成本過高以及技術成熟度等問題，困擾著國內電動車的發(fā)展。盡管政府在部分城市針對私人購買電動車給予補貼，但充電站等基礎設施建設的滯后，嚴重制約了電動車的推廣。

王傳福高調拋出的“兩個第一”（2015年成為中國第一的汽車企業(yè)，在2025年成為全球第一的汽車企業(yè)）目標，主要就是依賴其電動車來實現，但是國內電動車遭遇的困境，讓比亞迪的宏大夢想亦變得不確定起來。

裁員或僅僅是調整的開始

比亞迪一直以來都押寶電動車，造成其在傳統(tǒng)汽車業(yè)務上投入明顯不足，現在電動車業(yè)務未能如預期啟動，讓比亞迪的傳統(tǒng)汽車業(yè)務承擔了前所未有的沉重壓力。

今年8月22日比亞迪公布的半年報顯示，今年上半年，比亞迪整車銷售22萬輛，同比下降23%；汽車業(yè)務銷售收入102 .8億元，同比下降25%；凈利潤2 .75億元，同比下降88.6%.比亞迪正遭遇成立以來最大的危機。

面對投入不足和市場下滑雙重困境，比亞迪不得不從去年9月開始收縮戰(zhàn)線，縮減經銷商數量，加大新車開發(fā)力度，引入更多機器手等，但短時間內這些調整很難立即奏效。在慣性下滑中，比亞迪不得不出重拳變革。

2011年8月，主導比亞迪汽車銷售的總經理夏治冰離職，預示著這輪暴風雨的到來。畢竟，這是比亞迪汽車的代表性人物———從比亞迪涉足汽車開始，夏治冰都參與其中，特別是銷售隊伍的搭建與銷售政策的制定等，都帶有夏治冰的色彩。在夏治冰離職之前，其調整都很難推進。夏治冰離職，則為這種調整掃清了障礙。

可以預期，這次員工調整不會是比亞迪重整汽車業(yè)務的終點。對于過去忽視汽車產業(yè)發(fā)展規(guī)律的諸多做法，比亞迪內部一直在反思，并提出了要從僅追求增長向追求質的、更全面、更有內涵的增長方式上轉變。

為實現長遠健康發(fā)展，可以猜測，未來比亞迪將更加重視品牌建設，更加重視后繼產品研發(fā)，更加重視網絡和經銷商關系，對于速度的追求將不再是第一指標，不再單純追求低價———所有一切，其本質都是要回歸汽車業(yè)本身的規(guī)律上來，唯此比亞迪方能真正迎來公司的“二次騰飛”，唯此才能在電動車時代到來前磨練好隊伍，為實現其長遠夢想打好基礎。

自主品牌的突圍之路

在任何產業(yè)領域，比亞迪向來以“顛覆者”面貌出現，它勇于走別人沒有走過的路，敢于開創(chuàng)獨有的商業(yè)模式，正是這種大無畏、勇于創(chuàng)新的精神，成就了過去比亞迪急速狂飆的神話。


在快速成長的車市環(huán)境中，比亞迪這種以低成本追求高速度的成長模式，能夠實現快速占領市場的目標，但是一旦行業(yè)步入正常的低速增長軌道，僅依靠速度無法掩蓋其他領域的不足，于是變革成為必然。

比亞迪的經驗與教訓同樣給意圖突破的自主品牌一個提醒，隨著國內車市步入常規(guī)增長，自主品牌要實現長遠可持續(xù)發(fā)展已無捷徑，單單靠突出產業(yè)鏈某一個環(huán)節(jié)很難取得質的突破；相反，必須一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打做好產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，從采購、研發(fā)、制造到銷售、品牌、網絡和服務各個領域同時著力，以此形成合力方能突圍。

鳳凰只有經歷烈火的煎熬和痛苦的考驗，才能實現“涅槃”；比亞迪的涅槃之路，亦將由“刮骨療傷”的痛苦調整開啟。