在中國汽車市場上，銷量最大的車型不是別克凱越，也不是比亞迪F3，而是來自上汽通用五菱的五菱之光。五菱之光的月銷量超過5萬輛，累計(jì)銷量已超過430萬輛，并持續(xù)刷新“國內(nèi)銷量最大單一平臺(tái)車型”的紀(jì)錄。
得益于五菱之光、五菱宏光等產(chǎn)品的持續(xù)熱銷，上汽通用五菱銷量連續(xù)7年穩(wěn)居微車市場冠軍，其市場份額也超過了微車市場50%的份額，成為微車領(lǐng)域名副其實(shí)的“大象”。
微車市場近兩年銷量萎縮，上汽通用五菱在這個(gè)市場已經(jīng)是最大的玩家，新的成長空間在哪里？
后來居上
在上汽通用五菱銷量持續(xù)增長的同時(shí)，長安汽車(11.34, 0.09, 0.80%)以及東風(fēng)小康等微車行業(yè)第二名和第三名企業(yè)的銷量則同比下滑，整個(gè)微車行業(yè)的銷量增速也呈現(xiàn)負(fù)增長態(tài)勢(shì)。10月份，上汽通用五菱銷量14.3萬輛，增長10.7%，1~10月份，上汽通用五菱銷量超過130萬輛，同比增長8.4%，仍位居行業(yè)第一名。
全國乘用車聯(lián)席會(huì)副秘書長崔東樹認(rèn)為，微車市場銷量增速下滑是因?yàn)槲④囅M(fèi)升級(jí)到MPV，發(fā)動(dòng)機(jī)前置的產(chǎn)品安全性高，舒適度也好，價(jià)格僅高萬元。在這個(gè)轉(zhuǎn)移的過程中，上汽通用五菱抓住了機(jī)會(huì)。
上汽通用五菱也收獲了競爭對(duì)手的溢美之詞。
競爭對(duì)手奇瑞汽車和東風(fēng)小康的高層認(rèn)為這是上汽通用五菱產(chǎn)品品質(zhì)、完善的網(wǎng)絡(luò)以及管理體系發(fā)揮了作用。 “各家微車企業(yè)的商務(wù)政策其實(shí)都差不多，差別就在于對(duì)這些商務(wù)政策的管理執(zhí)行上，上汽通用五菱在渠道管理執(zhí)行上做得較好，比如對(duì)客戶的投訴以及消費(fèi)需求反 應(yīng)比較快速?！睎|風(fēng)小康的一位高層告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者。
這也是上汽通用五菱高層一直努力培養(yǎng)的企業(yè)文化。上汽通用五菱副總經(jīng)理袁智軍在接受媒體采訪時(shí)表示，公司現(xiàn)在通過三個(gè)渠道來進(jìn)行用戶信息的收 集：投訴熱線、經(jīng)銷商反饋的維修信息和用戶主動(dòng)回訪。通過這三個(gè)渠道，銷售公司收集到信息后，會(huì)直接聯(lián)系相應(yīng)負(fù)責(zé)部門，要求他們進(jìn)行及時(shí)處理，并且會(huì)每月 針對(duì)這些問題進(jìn)行考核，這能夠保證消費(fèi)者提出的問題得到及時(shí)反饋。
能夠快速對(duì)消費(fèi)者反應(yīng)看似簡單，但需要一個(gè)完善的管理體系做支撐，否則很難持續(xù)完成。而完善的管理體系，則離不開合理的股權(quán)架構(gòu)。
2001年，通過國有資產(chǎn)無償劃撥，上汽集團(tuán)(15.04, 0.15, 1.01%)受讓了柳州五菱75.9%股份 （“柳州五菱”隨后更名為“上汽五菱”）， 隨后，在上汽集團(tuán)的引進(jìn)下，通用汽車認(rèn)購上汽五菱向其定向發(fā)行的股份。重組后，上汽五菱更名為上汽通用五菱，其中上汽占股50.1%，通用占股34%，五菱占股15.9%。
2002年，新合資公司的掛牌，這是國內(nèi)第一家以主打微車產(chǎn)品起家的整車合資企業(yè)。2011年1月，通用汽車通過向五菱集團(tuán)支付5100萬美元 現(xiàn)金的代價(jià)，換取10%的股權(quán)。在此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，通用汽車在上汽通用五菱中占有的股權(quán)從34%提高到44%，五菱占股則下降到象征性的5.9%，第一大 股東上汽集團(tuán)仍然保持50.1%的股比不變。
合資11年間，上汽通用五菱產(chǎn)品銷量從14萬輛到今年有望突破150多萬輛，增長10倍以上。
雖然有大股東入駐，但在管理團(tuán)隊(duì)上卻保持了以上汽通用五菱董事總經(jīng)理沈陽為首的核心管理層的穩(wěn)定，這在很大程度上消除了合資公司中常見的因股東 方意見不統(tǒng)一而在決策上存在的內(nèi)耗嚴(yán)重等弊端?！吧蜿柺巧掀ㄓ梦辶獾撵`魂人物，更像是企業(yè)家，不是職業(yè)經(jīng)理人?！辈簧倥c沈陽有商業(yè)往來的供應(yīng)商以及渠道 商對(duì)記者表示。沈陽擔(dān)任上汽通用五菱總經(jīng)理職位已經(jīng)10年有余，而上汽集團(tuán)的其他合資公司的總經(jīng)理職位則是三五年一輪崗。
與此同時(shí)，上汽通用五菱則利用股東方優(yōu)勢(shì)，尤其是上汽集團(tuán)和通用汽車在資金、技術(shù)和管理體系上的優(yōu)勢(shì)，推出一系列適銷對(duì)路的拳頭產(chǎn)品。
及時(shí)針對(duì)消費(fèi)者不斷升級(jí)的需求推出對(duì)路的產(chǎn)品是上汽通用五菱的強(qiáng)項(xiàng)。上汽通用五菱超過長安微車取得微車行業(yè)第一名就是因?yàn)槠浼皶r(shí)抓住了微車市場 新的需求，推出了五菱之光。2008年，上汽通用五菱的銷量為61萬輛，2009年，其銷量增長到100萬輛，但是以沈陽帶頭的高層則已經(jīng)意識(shí)到微車市場 的消費(fèi)有了新的升級(jí)，這個(gè)群體在慢慢追求舒適度的用車環(huán)境，于是上汽通用五菱又在2010年9月開辟了“緊湊型商務(wù)車”這一全新的細(xì)分市場，推出了五菱宏 光車型。此后三年時(shí)間，五菱宏光已擁有超過86萬用戶，占整個(gè)MPV市場近四成的份額。上汽通用五菱又在今年8月推出了“宜家宜商”的五菱宏光S，五菱宏 光S將會(huì)進(jìn)一步拓展了新的細(xì)分市場。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，與競爭對(duì)手相比，上汽通用五菱已經(jīng)形成的最大的競爭優(yōu)勢(shì)是其成本控制，堅(jiān)持“低成本、高價(jià)值”的業(yè)務(wù)模式。上汽通用五菱過百萬輛 的銷售規(guī)模顯然會(huì)最大限度地?cái)偙〕杀?，從而把更多的精力放在提升產(chǎn)品本身的價(jià)值，繼而實(shí)現(xiàn)了銷量猛增和產(chǎn)品品質(zhì)提升的良性循環(huán)，這也使其競爭對(duì)手只能望其 項(xiàng)背。
突圍
上汽通用五菱已經(jīng)占據(jù)微車市場半壁江山，新的市場空間在哪里?
上汽通用五菱的敵人首先是自己。從2008年的61萬輛，到2009年的100萬輛，以及今年有望達(dá)到150萬輛銷量，這只一路狂奔的“大象”如何去消化和疏通企業(yè)不斷擴(kuò)張帶來的新問題，其現(xiàn)有的研發(fā)體系、管理體系如何支持其如此大的體量。
沈陽則試圖通過推出乘用車品牌寶駿以及海外市場業(yè)務(wù)模式的突破來克服上汽通用五菱未來持續(xù)增長的“天花板”。
上汽通用五菱2010年發(fā)布全新乘用車品牌“寶駿”，全面進(jìn)軍乘用車，主攻中級(jí)車市場，開啟了“乘商并舉”的局面，一年后，寶駿品牌首款車寶駿630正式上市。
在剛過去的9月份，寶駿品牌的銷量為10028輛，同比增長24%，再度實(shí)現(xiàn)了月銷過萬的目標(biāo)。根據(jù)搜狐汽車產(chǎn)銷數(shù)據(jù)庫顯示，今年前8個(gè)月，寶 駿630的銷量為3.97萬輛，平均月銷接近5000輛的銷售比起去年平均月銷還不到4000輛的成績，有了一定進(jìn)步，但是其經(jīng)銷商的盈利還比較困難，同 時(shí)當(dāng)前的寶駿品牌產(chǎn)品線還比較單一。
上汽通用五菱銷售公司前總經(jīng)理?xiàng)罱艽饲霸诮邮苡浾卟稍L時(shí)表示，“我希望我們寶駿品牌的經(jīng)銷商要做好3年的準(zhǔn)備。”
崔東樹認(rèn)為，在渠道上，寶駿看似擁有不錯(cuò)的渠道，但是一直專注于微型商用車的上汽通用五菱和經(jīng)銷商們，能否把握轎車用戶購車需求中的非理性成分？寶駿品牌能否成功取決于上汽通用五菱如何實(shí)現(xiàn)從個(gè)體和農(nóng)民群體向主流城市居民消費(fèi)群體的順暢轉(zhuǎn)移。
在發(fā)展寶駿品牌同時(shí)，上汽通用五菱也在借助通用汽車的渠道突破海外市場業(yè)務(wù)模式，逐漸培養(yǎng)自己的核心競爭力。沈陽在接受媒體采訪時(shí)表示，上汽通 用五菱的微車已經(jīng)出口至海外。如今印度項(xiàng)目已經(jīng)邁出了第一步，未來寶駿的出口絕不僅僅是整車出口方式，目前正在醞釀技術(shù)轉(zhuǎn)讓的CKD組裝方式，這樣可以收 取海外技術(shù)轉(zhuǎn)費(fèi)用，而未來五年可能收取的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)將高達(dá)16億元。
