編者按
如果時間回撥十年，這一幕是不可想象的。
其實我們曾經(jīng)有光大中國汽車價值觀的時機。1991年仰融利用資本收購金杯進入汽車產(chǎn)業(yè)鏈，一度是紐交所中國概念第一股，如果不是企業(yè)家思維和政府區(qū)域經(jīng)濟利益產(chǎn)生沖突，難說仰融不會成為后來全球一波又一波汽車收購游戲的主角。
如果仰融是個例外，1996年吉利、奇瑞
由于奇瑞、吉利和華晨等進入，中國車市開始被迫從半市場化向完全市場化轉(zhuǎn)型，假如這種趨勢出現(xiàn)時，產(chǎn)業(yè)及配套政策能夠即使順應(yīng)這一趨勢，十年后我們可能面臨的是另一個世界。
中國家電、PC等產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗告訴我們：不掌握核心技術(shù)僅僅依靠市場規(guī)模，是完全有可能誕生世界級企業(yè)的。關(guān)鍵取決于有沒有一個“開放、公平、透明”的成熟競爭環(huán)境。
可以反證的事實是中國的商用車企業(yè)。同樣從民間走出來的王金玉,在競爭夾縫里修成了正果。同樣依靠股權(quán)換目錄，福田在競爭環(huán)境慘烈的商用車市場幾經(jīng)歷練成為了國內(nèi)最大企業(yè)，而鄭州的宇通目前則是全球最大的客車企業(yè)。
汽車業(yè)市場化真正抬頭的1996年，理論上應(yīng)該成為日后中國汽車市場內(nèi)部洗牌，進而催生恐龍級制造企業(yè)，最終依靠規(guī)?？购馐澜绲膽?zhàn)略轉(zhuǎn)折點?？上C會被我們錯過了，奇瑞決心走現(xiàn)代模式的初衷，直到兩年前才被國家重視。
我們不否認，近十年是新勢力推動產(chǎn)業(yè)市場化的十年。不過站在更高的標準角度，假如這10年能夠重來，我們完全有理由對歷史進行一定的修正。(徐鋒)
2008年可能成為中國自主品牌的滑鐵盧。受宏觀經(jīng)濟周期下行、股市下挫、油價和停車費上漲等不利消費因素折磨，自主品牌已經(jīng)步入三年來的第二波低谷——今年上半年，自主品牌乘用車的市場份額滑落到24%左右。其市場占有率甚至低于2006年的26.6%。
在“市場換技術(shù)”推動汽車產(chǎn)業(yè)走過十多年后，中國本土車廠依然在本土市場吃著合資車商的殘羹剩飯，在曾經(jīng)興旺一時的中國轎車市場中，本土品牌正在被市場邊緣化。而一年前自主品牌在春季市場份額達到過29.6％。
長期以來自主品牌的增長動力，來自于傳統(tǒng)的低價小型車市場，而受汽車消費門檻提高的趨勢影響，中國的小型車危機已經(jīng)到來。事實上中國第一代自主品牌已經(jīng)過10年左右，受時間、環(huán)境和諸多客觀因素限制，中國企業(yè)從來沒有真正從低端市場突圍。僅有的幾次突圍嘗試也都無疾而終。如果歷史允許假設(shè)，歷史可能被改變。
如果李書福不缺錢
六年前吉利集團董事長李書福，被族叔李國順以“侵占巨額財產(chǎn)”及“經(jīng)濟糾紛”告上杭州高院一事，讓李書福的資金鏈話題至今沒有消停。
自1996年開始進入汽車制造業(yè)后，吉利用了10年時間從一個年產(chǎn)銷2000輛的小廠，成為目前在全國擁有3個制造基地、兩個品牌、年產(chǎn)銷近20萬輛的香港上市公司。在競爭日趨白熱化的汽車行業(yè)，吉利是國內(nèi)銷售量前10位中惟一的民營企業(yè)。
但是就是目前，吉利也還是中國最缺錢的汽車企業(yè)。李書福在正式進入汽車業(yè)的1997年財富積累也就1億左右，2002年之前李書福沒有得到過一分錢國有大銀行貸款，只有臺州當?shù)孛耖g銀行給過幾千萬貸款。李書福創(chuàng)業(yè)初期完全依靠自己和一幫小兄弟打拼。
隨著吉利規(guī)模不斷擴大，資金和人才的壓力，其實已經(jīng)成為長期困擾李書福的兩大問題。為此42歲的徐剛辭去浙江省地稅局總會計師的職務(wù)，放棄了省財政廳黨組成員的身份，被李書福請到了吉利集團CEO的位置上。徐剛在金融界廣有人脈，在徐剛的運作下，多家銀行高達幾十億元人民幣的授信額度讓吉利基本上消除了后顧之憂。2004年初吉利又通過借殼實現(xiàn)香港上市，吉利隨后進入了擴張的高潮期。
吉利的高速發(fā)展，隨后也給李書福帶來了新的隱患?！凹畲蟮膯栴}是對自己的發(fā)展沒有一個明確的規(guī)劃，所以在各個階段發(fā)展缺乏整體性?！币晃婚L期觀察吉利的業(yè)內(nèi)人士認為，受資金困擾，李書福從來沒有對吉利的業(yè)務(wù)進行長期規(guī)劃，往往疲于拆東墻補西墻。
李書福早在2002年就精心將收購而來的華普
吉利的資金瓶頸危機，事實上隨著李書福擴張而越發(fā)吃緊，但是李書福已經(jīng)難以停下高速轉(zhuǎn)動的車輪——不做大規(guī)模吉利就難以在競爭激烈的汽車業(yè)立足，李書福已經(jīng)陷入了兩難境地。吉利現(xiàn)有4個生產(chǎn)基地：臺州臨海、臺州路橋、寧波北侖和上海(華普)，年產(chǎn)能為40萬輛，按照吉利新的18萬輛生產(chǎn)計劃，這些產(chǎn)能已經(jīng)綽綽有余。
除了原來的蘭州、湘潭、成都、慈溪等基地外，最近李書福又到貴陽、河北開辟新基地，吉利未來能有多少產(chǎn)品來填充這些產(chǎn)能龐大的生產(chǎn)線值得擔憂。吉利內(nèi)部人士告訴記者，吉利其他的新基地現(xiàn)在還沒有一個發(fā)揮了產(chǎn)能的作用，湘潭基地開工至今僅試裝了200輛車。
對于在產(chǎn)能充裕的情況下，還進行新基地擴張的做法，李書福對外的統(tǒng)一口徑是，這是為了實現(xiàn)“就地生產(chǎn)，就地銷售，減少物流，集中研發(fā)，降低成本”的基本思路。現(xiàn)階段吉利面臨的最大缺失是，當別的企業(yè)頻繁推出新車型的時候，吉利卻沒有新車上市，而目前銷售的主力仍然是一些相對老化的產(chǎn)品。這也是迫使吉利不斷調(diào)整銷售計劃。
多年來為了壓縮成本和提高生產(chǎn)規(guī)模，吉利不得不拼命擴張，提升研發(fā)能力，而為了擴張產(chǎn)能和提升研發(fā)水平，李書福必須四處籌錢；但是過度擴張后，品牌、管理以及其他配套資源難以跟上，進而影響銷售，導(dǎo)致新基地產(chǎn)能放空，反而加劇了成本壓力。
吉利在香港的上市公司遠遠滿足不了李書福的資金需求。李書福為此想到了一個辦法，通過到各地投資，獲得當?shù)卣闹С郑賹⑼恋氐荣Y源作為融資的資本，獲得這些資本后再去發(fā)展實業(yè)。但這種操作模式畢竟有很大的風險——吉利的這些基地閑置著，產(chǎn)品跟不上，銷售不增反減。
現(xiàn)在的李書福，心情并不比十年前殺入汽車業(yè)時輕松。
假如仰融不陷官司
吉利因為融資問題而在自主品牌道路上舉步維艱，華晨的衰落完全是人禍所致。2002年10月仰融出走美國，華晨汽車被收歸國有。
如果仰融沒有官司出走美國，今天中國的本土品牌的轎車競爭格局可能要重寫。6年前仰融給我們展示了一系列的擴張藍圖。藍圖上有英國老牌汽車廠羅孚，有同寶馬的合資，有自主品牌“中華轎車”，加上金杯、雷諾等等……
和李書福捉襟見肘相比，仰融沒有資金壓力。通過大陸、香港和紐約三地上市融資，2001年前后仰融已經(jīng)打造了一個市值高達246億元之巨的華晨系，旗下有5家上市公司，系內(nèi)各種關(guān)聯(lián)公司158家其中控股138家。華晨擁有8條汽車生產(chǎn)線，10多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業(yè)形成了一個前所未見的、“金融-實業(yè)”交融結(jié)合的體系。
事實上今天塔塔能夠收購路虎，也正是因為它也不是一個純粹的汽車公司，用涉足能源、交通等產(chǎn)業(yè)積累的資金反哺汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，跟仰融的產(chǎn)融結(jié)合是一個思路。
仰融一開始就注意到了對自主研發(fā)與合資的雙管齊下——一手為華晨的自主品牌轎車在全球配置資本、技術(shù)、人才資源；一手在不同的產(chǎn)品線上形成與多家國際級廠商合作的格局，在高速成長的中國汽車市場分享利益，這樣既能吸取多方資源又能快速回收資金。
1997年底仰融開始籌劃引進德國技術(shù)和設(shè)備，打造一條年產(chǎn)10萬輛的國產(chǎn)轎車生產(chǎn)線。他提出，“要制造擁有百分百知識產(chǎn)權(quán)的中國轎車?！毖鋈谠谧灾髌放拼蛟焐蠈嵭械氖请p軌并行戰(zhàn)略，一方面通過委托設(shè)計、自身滾動積累的方式培育核心研發(fā)能力。華晨出資1億元，與清華大學(xué)聯(lián)合成立了清華大學(xué)汽車工程開發(fā)研究院，仰融出任理事長；另一方面打破常規(guī)的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車公司尋求不同形式和內(nèi)容的合作。
在國有資本主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的大背景下，仰融的企業(yè)家思維在具體經(jīng)營決策中得到了體現(xiàn)。從1995年起仰融以大股東的身份接管金杯客車的管理。當時的汽車行業(yè)因多年的壟斷經(jīng)營，各大汽車廠家均裹足而行，業(yè)內(nèi)“行規(guī)”重重，暮氣十足。
當年金杯的主打產(chǎn)品是海獅牌小客車，在這個市場中，長春一汽的解放牌面包車是當之無愧的“小霸王”，風頭正勁。仰融把全公司最精良的研發(fā)人員全部調(diào)集起來，專門針對“小解放”開發(fā)出一款低成本的海獅新車型。僅一年后，一汽的小解放就由盈利轉(zhuǎn)入虧損，最終被迫退出競爭。
后來華晨上馬中華轎車項目的時機、市場機遇和車型定位也是最理想的。中國的中級轎車市場是整體轎車市場中最有價值的區(qū)塊，能達到利潤、銷量、品牌之間最佳的平衡。經(jīng)濟型車能走量而不上利潤，現(xiàn)在連走量都成問題，更別提品牌貢獻度了；高級車能上利潤和拉品牌，卻難走量。盡管現(xiàn)在合資車型基本掌控國內(nèi)中級轎車市場。
華晨當時一項不為人注意的細節(jié)，被認為開了業(yè)界先河。針對一輛維修了7次并更換了一次發(fā)動機卻仍未解除故障的中華轎車，華晨作出了全款退車的舉動。這種情況在現(xiàn)在，企業(yè)通常也只承諾免費維修，全款退車多是通過法律訴訟的形式被裁定的。以至于一些業(yè)界觀察人士開始擔心，華晨的這一退車之舉將可能在其他國產(chǎn)車上產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。
從戰(zhàn)略布局到服務(wù)標準，一系列足以改變產(chǎn)業(yè)生態(tài)的激進手段，隨著仰融出走嘎然而止。華晨被收購國有企業(yè)后，打造自主品牌的動力已大減。目前華晨已經(jīng)被市場邊緣化，中華轎車也從20萬元的中檔車跌落10萬元以內(nèi)的低端市場。
仰融中途退場，惟一回避的是華晨高速擴張的風險。仰融的操作手法與后來倒下的“中科系”、“德隆系”并無差異，即使華晨汽車原有路線沒有因為產(chǎn)權(quán)問題而中斷，也很可能會在后來某一時刻崩潰。
倘若目錄放開提前5年
仰融的產(chǎn)權(quán)問題，對于尹同耀要簡單得多。當年以尹同耀為首的8個年輕人進入正在規(guī)劃中的安徽汽車零部件工業(yè)公司(奇瑞前身)，背靠安徽省政府的奇瑞打的同樣是“民族品牌”。沒有歷史包袱，一開始就以現(xiàn)代模式為經(jīng)營摹本，創(chuàng)業(yè)者股權(quán)激勵也一直在搞——輕裝上陣的奇瑞，是海外業(yè)界認定的中國汽車業(yè)黑馬。
和吉利完全自給自足不同，有官方背景的奇瑞得到了地方政府的大力扶持，在資金實力、融資渠道和產(chǎn)品規(guī)劃上要比吉利起點高。2001年3月奇瑞(風云)轎車推向市場，兩年時間奇瑞躋身國內(nèi)轎車行業(yè)八強。奇瑞具備了吉利甚至后來仰融都不具備的良好開局。
奇瑞崛起的1996年到2000年是中國三大企業(yè)命運的轉(zhuǎn)折點，當時一汽、東風包括后來與一汽合并的天汽，都在進行或醞釀大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，與這個背景相吻的事實是，1996年和1999年竺延風、苗圩這兩位中生代被推上了一汽和東風總經(jīng)理的位置。
為了解決歷史包袱，當時竺延風頂著壓力轟轟烈烈搞“剝離企業(yè)社會化資產(chǎn)”的瘦身計劃。而同期東風因為首次合并報表虧損5.4億元人民幣，苗圩由此開始了一場深刻而徹底的體制改革，這場改革前后延續(xù)了4年，直到與日產(chǎn)全面合資成立東風有限才告一段落。
作為國家明確扶持的三大企業(yè)，東風和一汽同期的轉(zhuǎn)型恰恰被認為是，奇瑞、吉利這樣的自主品牌崛起后的市場化競爭后果。當時奇瑞風云車型的部分技術(shù)圖紙就是當時尹同耀從一汽大眾學(xué)習到的捷達圖紙，這直接導(dǎo)致了跟一汽的正面競爭。
市場推動?xùn)|風、一汽被動轉(zhuǎn)型，事實上應(yīng)該成為產(chǎn)業(yè)局部升級的一個契機，遺憾的是這種局面沒有出現(xiàn)。因為同時汽車生產(chǎn)目錄放開，國內(nèi)短短幾年涌現(xiàn)出許多家本土汽車品牌。這是一個汽車業(yè)罕見的現(xiàn)象，俄羅斯在汽車業(yè)合資風潮中仍然保留了前蘇聯(lián)時期的本國幾個轎車品牌，但沒有新增；印度多年來只有本國商用車巨頭塔塔新進入轎車領(lǐng)域。
中國陸續(xù)出現(xiàn)了完全新的轎車企業(yè)，汽車品牌如野草般野蠻生長。決定治理如此亂象的發(fā)改委，終于在2003年底決心“重典治亂”——出臺新的汽車產(chǎn)業(yè)政策。主管部門是希望整治汽車市場散亂差現(xiàn)象，在政策上更大力度地支持三大汽車集團。競爭剛剛開始，調(diào)控就要收縮，對剛剛獲得獨立目錄的部分潛力企業(yè)打擊不小。
新政策祭出四大清規(guī)：各級政府不得使用財政資金用于新建、擴建汽車項目；對于不符合產(chǎn)業(yè)政策、未按規(guī)定程序申報和審批的投資項目，商業(yè)銀行一律不得貸款。各級土地行政主管部門要切實加強汽車企業(yè)用地管理，新建、擴建汽車企業(yè)用地必須符合土地利用總體規(guī)劃，用地規(guī)模必須符合國家頒布的《工程項目建設(shè)用地指標》的規(guī)定；各有關(guān)企業(yè)要嚴格遵守《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》中關(guān)于汽車生產(chǎn)企業(yè)投資項目審批管理制度。
新產(chǎn)業(yè)政策很大程度限制了奇瑞等的規(guī)劃步驟，直到2006年國家發(fā)布《自主創(chuàng)新戰(zhàn)略》，奇瑞進入國家扶持行業(yè)。但是這已經(jīng)錯過了2003-2005年的市場高速增長期。企業(yè)發(fā)展周期被延后三年的奇瑞，至今依然在低端市場跟眾多民營品牌爭奪利潤最薄的一塊市場，受市場消費結(jié)構(gòu)影響，奇瑞盈利能力一直堪憂。
而相同的局面是，三大汽車集團雖然占有絕對行業(yè)資源，但是市場也沒有明顯向三大企業(yè)傾斜。除上汽集團外，三大企業(yè)發(fā)展速度依然低于預(yù)期。
汽車“準生證”的審批制度，使民營企業(yè)發(fā)展汽車至少遲緩了五年，這也是導(dǎo)致我國民營企業(yè)沒有能享受到汽車高利潤時代的甜頭，錯過了最好的發(fā)展時機，缺乏原始資金積累而導(dǎo)致發(fā)展速度明顯不如日韓企業(yè)。如果目錄放開提前五年，通過這五年市場自由淘汰，2003年的中國汽車市場也許是另一番形勢。
1999年以來，民營資本大舉進入汽車整車制造業(yè)
★1999年，吉利宣布進入汽車整車制造領(lǐng)域。
★2002-2003年，新疆德隆國際控股公司旗下的湘火炬A先后收購東風越野車有限公司、陜西重型汽車有限公司和重慶紅巖汽車有限責任公司及中國航天華晨汽車有限責任公司等整車生產(chǎn)企業(yè)。2004年4月，德隆事件后，德隆系上市公司股價全面崩潰，作為德隆的大股東湘火炬，不得不甩賣旗下汽車企業(yè)，為德隆系填補龐大的資金窟窿。
★2003年初，比亞迪收購西安秦川汽車有限公司77％的股份。
★2003年10月，奧克斯出資5000萬元收購了沈陽雙馬汽車95%的股權(quán)，獲得了越野車和拖拉機等車種的生產(chǎn)牌照。2007年3月，宣布正式退出。
★2003年10月，波導(dǎo)股份的第二大股東波導(dǎo)科技，通過收購無錫威孚和無錫水星持有的無錫車身公司58%的股權(quán)，與南汽攜手進軍汽車業(yè)。2004年，波導(dǎo)公司從南汽撤資。
★2004年，云南美的汽車產(chǎn)業(yè)控股有限公司正式收購和控股了原“云南客車廠”和原“云南航天神州汽車有限公司”。
★2005年12月，重慶力帆獲準進入轎車制造領(lǐng)域。
★2007年初，夏新電子召開董事會，決定撤出對汽車行業(yè)的投資，其一年前剛剛高調(diào)宣布斥巨資1.75億元與南汽合資成立南京君達汽車車身有限公司。
(本文來源：21世紀經(jīng)濟報道 作者：俞凌琳 叢剛) 
